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Los centros independientes deben mejorar su imagen y su gestión para ser más competitivos


Ángel Rodríguez Peña de Vetersalud, Javier Martínez de Nexo Centros Veterinarios y Nacho Mérida de ASSIS VBA nos ofrecen sus impresiones sobre el modelo actual de negocio de las clínicas veterinarias y de su evolución en un futuro cercano a partir de los resultados del informe sectorial de AMVAC

Mejorar la estrategia para superar la crisis

A la pregunta de si se podría decir que ya ha pasado la crisis, nuestros colaboradores opinan, que si bien algunos indicadores señalan que estamos saliendo de la crisis, en general, los buenos resultados de algunos centros se han conseguido de forma independiente al contexto económico. Según Javier Martínez: «Hay centros que en estos momentos están funcionando como nunca lo han hecho porque han implementado los cambios necesarios en sus estructuras gracias a una correcta planificación. Otros, en cambio, siguen sobreviviendo de mala manera, aferrándose al pasado, mientras le echan la culpa de todo al IVA, al exceso de recién licenciados, al intrusismo, a los fondos de inversión, a las franquicias, etc.». Para Nacho Mérida lo importante es la estrategia que aplique cada centro: «Los expertos en economía empiezan a hablar ahora de la salida definitiva de la crisis porque empiezan a verse crecer los salarios, lo que potenciará el consumo y generará un círculo de crecimiento económico. Esto tendrá repercusiones en el sector de las mascotas, pero en mi opinión, ciertos centros seguirán siendo poco rentables, mientras que otros crecerán por encima de la media, todo dependerá de la estrategia de cada uno».
Ángel Rodríguez se muestra algo más pesimista: «los indicadores económicos parecen señalar que nos aproximamos a un nuevo ciclo recesivo. La economía tiene estas cosas y los veterinarios solo podemos prever esos ciclos para poder adaptarnos con el mínimo sufrimiento».

La importancia de los servicios

Respecto a la evolución de la facturación en los últimos años, Ángel Rodríguez señala que ha seguido creciendo en 2017 y 2018 en las clínicas: «algunas con crecimientos superiores al 20 %: tenemos que fijarnos en qué cosas hacen bien aquellas que tienen esos crecimientos».
Según Javier Martínez para aumentar la facturación es necesario que los centros veterinarios salgan de su “zona de confort” y que inviertan «recursos para que alguien les ayude a gestionar mejor su centro (…)». Afirma que resulta «paradójico que hoy cualquiera esté dispuesto a invertir en equipamiento y cursos de formación técnica, sólo hay que ver el número de escáneres (TAC) que se han instalado en los últimos dos años, pero muy pocos en adquirir pautas de actuación para mejorar la rentabilidad del negocio, a no ser que sea “subvencionado” por un laboratorio o una casa de alimentación». Nacho Mérida es de una opinión similar: «es probable que con los cambios que se avecinan en el sector, se produzca un aumento de la productividad, pero que esta no se vea reflejada en las cuentas de resultados. Esto se deberá a que los precios no subirán acorde a la inflación, por ejemplo. Existe un gran miedo a repercutir los costes de los servicios en los precios, y muchos centros siguen fiando su viabilidad a un gran peso de la venta de productos, alimentación o medicamentos». Para Mérida habría que depender más de los servicios que de los productos y «la mayoría de los centros debería buscar una diferenciación en servicio y, casi con toda seguridad, considerar otras estrategias comerciales».

Las clínicas de pequeño tamaño siguen siendo rentables

Por lo que respecta a las clínicas de pequeño tamaño nuestros tres colaboradores coinciden en que siguen siendo rentables si bien deberían aplicar algunos cambios.
Para Ángel Rodríguez su principal problema es que «dependen mucho de su microcosmos, es decir, de la economía de sus clientes, de la cantidad de competencia, de la calidad de esa competencia». Dos maneras de superarlo serían ofrecer: «una medicina de primera consulta de buena calidad y sincera, es decir, remitiendo cuando es necesario, y por otro lado, dando una atención al cliente exquisita y altamente personalizada, haciendo que cada cliente se sienta realmente alguien especial».
Javier Martínez cree que este tipo de clínica «solo es rentable en aquellas zonas de España donde la competencia, todavía, no “aprieta” demasiado» y que depende demasiado de las ventas de productos siendo la facturación de servicios clínicos «del 40 % del volumen total de negocio».
Para Nacho Mérida un punto importante es que los centros veterinarios «son la jubilación de los veterinarios que trabajan en ellos. No se puede dar la espalda a ese dato y se deben tomar medidas cuando la jubilación es aún un tema lejano en el tiempo». Mérida afirma que no se puede escoger el centro veterinario basándose solo en el precio y que hay que buscar otras alternativas: «el paradigma de abrir un centro que pretende cubrir todas las necesidades lo mejor posible ha terminado, y ahora los dueños deben pensar qué quieren ofrecer a sus clientes, cómo lo van a hacer y con quién lo van a conseguir».

Nuevos modelos de negocio

Javier Martínez no ve probable que los nuevos modelos de negocio (fondos de inversión, corporaciones veterinarias europeas) copen el mercado español puesto que este se encuentra muy atomizado y esta «es una barrera difícil de superar». Por otra parte estas empresas «creían que los centros veterinarios eran muy rentables y ahora están viendo que muchos centros, cuando ponen sus cuentas en “limpio”, están en quiebra técnica. En consecuencia, necesitan unos años para implantar un modelo de negocio que los haga de nuevo rentables, con tiempo y paciencia. Si de algo carecen los fondos y las corporaciones es de paciencia para poder acometer los cambios necesarios porque su objetivo fundamental es la de obtener la máxima rentabilidad a corto plazo».
Ángel Rodríguez cree que es muy probable que los centros veterinarios ubicados en «una capital de provincia o en zonas densamente pobladas tengan que competir con estos grupos». Para mantener una cierta independencia «tendrán que unirse a grupos españoles que te den las ventajas de la economía de escala, las herramientas de gestión y marketing, y que te puedan apoyar».
Mérida opina que a corto plazo «no se van a ir a ningún sitio y los veterinarios deben aprender a convivir con ellos, adaptando su estrategia». Cree que «pueden traer cosas positivas al sector, pero habrá consecuencias negativas para algunos centros, si no saben adaptarse al modelo cambiante. No debemos olvidar que la geografía e idiosincrasia española varía mucho, y por tanto, ciertos modelos funcionarán en ciertas áreas y no en otras, como se ha visto en EE. UU., Holanda, etc.». Aunque también advierte de que es necesario «no cometer los mismos errores que se han cometido en otros países en procesos similares, porque al final, muchos de los fondos de inversión que están ahora en escena se irán a otros sectores, y no mirarán atrás sobre las consecuencias de sus decisiones de rentabilidad en el corto plazo».

Adaptarse a las necesidades de los clientes

El informe indica que los centros veterinarios deben mejorar su imagen, gestión y propuesta de valor para adaptarse a las necesidades de los clientes. Respecto a la manera de hacerlo, nuestros colaboradores coinciden en que el modelo de centro veterinario en el que no se prestaba atención a la gestión tiene que cambiar.
Para Nacho Mérida «el licenciado en veterinaria, que con dinero propio o prestado, abría un centro en el que se acumulaba equipamiento para intentar solucionar todos los problemas de los dueños de mascotas que entraban por la puerta» era una estrategia «reactiva, con poca importancia de la planificación y la gestión. Todo se basaba en un crecimiento de los ingresos, sin control de gastos o preocupación sobre el beneficio».
En un sentido similar opina Ángel Rodríguez que cree que «los veterinarios tenemos un corazón tan grande que nos nubla en ocasiones el cerebro. Nuestra pasión por lo que hacemos nos puede llevar al éxito o al fracaso si no somos capaces de poner gestión a lo que hacemos». Por eso cree que «si somos capaces de gestionar de manera más eficiente nuestros centros y recursos, vamos a poder recortar de manera significativa nuestros gastos. Seremos más lógicos en nuestras inversiones y procesos».
Hay que ir por partes. Según Javier Martínez el centro veterinario tiene que saber «cómo quiere posicionarse en la cabeza de sus clientes en los próximos años, de una forma realista. El segundo paso es ver con qué recursos cuenta (clientes, equipo, tecnología, capital y ventajas competitivas) y el tercero trazar el camino para poder llegar a esos objetivos». Es posible que existan factores externos que dificulten este proceso tal como se vio en la crisis de los pasados años.
Nuestros colaboradores también inciden en la importancia de dos factores: la especialización y la unidad. «La especialización de la que tanto se habla», afirma Nacho Mérida, «no es una especialización médica o quirúrgica, sino la satisfacción de un área del mercado. Eso lo entienden muy bien los grandes grupos que reconocen la diferencia entre en el veterinario de atención primaria centrado en medicina preventiva y el veterinario especialista en un centro de referencia. Esto se conoce como la estrategia comercial de un centro y es una parte fundamental de la gestión de los mismos. El marketing se encargará de generar esos productos que posicionen al centro y lógicamente, todo el proceso girará en torno al veterinario y su capacidad de generar vínculos con los clientes».
Por su parte Javier Martínez indica que «hoy la tendencia que marcará el éxito de los centros veterinarios en los próximos años será la especialización en el diagnóstico y la cirugía como servicios de alto valor añadido y rentabilidad». Respecto al asociacionismo entre centros veterinarios independientes el mismo autor afirma que es necesario «para poder competir directamente con esas grandes corporaciones, pero también con los proveedores que cada vez tienen más capacidad de negociación precisamente por las fusiones que realizaron en el pasado».
Ángel Rodríguez cree que todo lo que se hace en la clínica debe estar orientado a que la experiencia del cliente sea estupenda: «y saber cubrir con proactividad sus necesidades es imperativo. Saber cuál es el valor diferencial que podemos ofrecer a nuestros clientes y cubrirlo es la piedra filosofal de nuestro negocio. Pero (…) la imagen, gestión y propuesta de valor, deben ser un conjunto en la clínica que muchos centros pequeños y medianos van a tener difícil para gestionar por sus propios medios. Los grandes centros podrán contratar gestores o consultores. Los pequeños y medianos lo van a tener más complicado».

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