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Es muy fácil decir que el veterinario propietario de un centro debe hacer gestión, lo importante que es, los beneficios que conlleva, etc. Pero no he visto a nadie que explique qué significa eso de “hacer gestión”, qué tengo que hacer, cómo y cuándo, sin llegar a tener sentimiento de culpa o, peor aún, sin tener la sensación de estar “perdiendo el tiempo” mientras lo “realmente importante (el día a día)” pasa delante de nuestros ojos.

Basándome en el enfoque práctico que caracteriza toda esta serie de artículos, empezaré puntualizando que hay dos tipos de “gestión” en cualquier negocio, y en la clínica veterinaria también.

Gestión estratégica

Es la que determina qué rumbo debe seguir la clínica como empresa con vistas a conseguir, por un lado, una diferenciación tangible para los clientes con respecto al resto de la competencia y, por otro, la rentabilidad deseada. Como ejemplo diré que la gestión estratégica es la responsable, entre otras cosas, de que un centro decida apostar por una especialización o no en sus servicios veterinarios, por decidir su posicionamiento en precios o por segmentar su tipo de cliente ideal. También es la que define y traduce las ventajas competitivas en el paquete de valor que, en definitiva, es lo que compran sus clientes.

La planificación estratégica no se cambia en el día a día, ni semanalmente, ni mes a mes. Normalmente la planificación estratégica se enmarca en periodos de entre 3 a 5 años y cada año se revisa en función de los parámetros operativos obtenidos a partir del cuadro de mando de la clínica: ventas, rentabilidad, incidencias, tasa de deserción, clientes activos, etc.

Gestión operativa

Es la que define todos aquellos procesos que hay que llevar a la práctica para que la clínica lleve el rumbo marcado en la gestión estratégica. Serían los llamados “manuales de procedimientos” que afectan a todas las áreas de la clínica: atención al cliente, protocolos de atención clínica, manual de ventas, cobros, compras, imagen, marketing, calidad, etc.

Ambos tipos de gestión son dependientes entre sí: si uno no sabe lo que quiere o no sabe plasmarlo en un plan estratégico, es difícil hacer funcionar de una manera coherente a tu clínica, empezando por la funcionalidad del equipo de colaboradores. Al mismo tiempo, si no supervisamos e interpretamos correctamente los resultados que conseguimos con los llamados “manuales de procedimientos” no podremos corregir el rumbo de la clínica ante un cambio del entorno.

¿Quién se encarga de qué?

La gestión operativa de la cínica debe hacerla el gerente o la persona encargada de desempeñar la gerencia, mientras que la gestión estratégica siempre ha de realizarla el propietario de la clínica. En la mayor parte de los centros, debido a su tamaño, el gerente y el propietario son la misma persona y no es viable tener un gerente a tiempo completo.

Actualmente, la clínica veterinaria ya puede subcontratar un gerente externo por horas, con un coste ridículo, para que se encargue de recopilar datos relevantes acerca del funcionamiento del negocio, igual que contrata a una asesoría para que le gestione las nóminas, los seguros sociales o el pago de los impuestos. Este gerente tiene también la obligación de presentar al propietario iniciativas para corregir o potenciar determinados aspectos de la clínica. Aún así, el propietario de la clínica tiene la obligación de “pararse a pensar” al menos una hora a la semana con el fin de analizar la operativa del día a día y definir planes de mejora en los procedimientos.

Es fundamental que prepares con antelación a qué vas a dedicar esa hora de reflexión semanal de manera que no se convierta en un ejercicio inútil. Para ello, vete anotando a lo largo de la semana todo aquello que veas que no funciona de forma correcta, quejas de clientes y colaboradores, sugerencias, incidencias con proveedores, cobros, etc.

Si no tienes subcontratado un gerente, en la clínica hay unos puntos críticos que siempre hay que supervisar. O, dicho de otro modo, el origen de las incidencias más frecuentes suele estar en:

1. Los clientes
   • Tiempo de espera en la sala de espera: si esperan mucho, es seguro que algo no funciona bien. Debes asegurarte de que “se venden” citas a los clientes.
   • Escucha a tus clientes, sobre todo las sugerencias y las posibles quejas. Aquí el potencial es enorme. Llama de forma esporádica a los mejores clientes para charlar a cerca de su mascota pero poniendo el foco en descubrir posibles insatisfacciones.
   • Si recibes casos remitidos por otros compañeros, fíjate en la comunicación si es fluida o no con los centros que te remiten.
2. El equipo
   • Productividad de cada veterinario: debes obtener datos mensuales y trimestrales. Compáralos con el año anterior.
   • Conflictos entre colaboradores.
   • Comunicación entre los miembros del equipo: la gran mayoría de insatisfacciones en los clientes vienen originadas por fallos de comunicación entre el equipo. Intenta hacer una reunión informal de 10-15 minutos todas las mañanas con todo el equipo, auxiliares también.
   • Actualización de conocimientos técnicos veterinarios.
   • El efecto actitud: proactividad/reactividad
   • Motivación.
   • Necesidades de formación.
3. Proveedores
   • Intenta cerrar acuerdos comerciales de compras de forma anual con los proveedores habituales: condiciones de precio, de pago, descuentos, promociones, rappel, etc. Recuerda que tu poder de negociación disminuye cuanto más disperses tus compras entre varios proveedores y si no tienes una disciplina a la hora de pedir. Acostumbra a hacer un pedido semanal o quincenal.
   • Control de stocks: compra sólo lo que vayas a vender con seguridad antes de pagarlo. Si no lo cumples, tu nivel de tesorería lo acusará.
   • Racionaliza las inversiones: no compres equipamiento por impulso. La decisión ha de ser meditada tras realizar una tabla de amortización y una previsión de pagos.
4. Impagados
   • Analiza el porqué de cada caso: falta de previsión nuestra a la hora de comunicar importe de la factura y forma habitual de pago, clientes de toda la vida que “pagan seguro …”. Es posible que tengas que documentar la política de cobros de tu centro y comunicarla, sobre todo, al equipo de colaboradores. Aquí lo que suele hacerse es poner cartelitos en la sala de espera, pero de comunicar al equipo nada de nada.
5. Los descuentos
   • Descubre y cuantifica los servicios que se han “regalado al cliente”, incluso sin que éste lo sepa. Analiza qué beneficios a corto y largo plazo reporta al veterinario que lo hace y comunícalos a la/s persona/s del equipo implicada/s.
6. Movimientos de la competencia
   • Analiza con detalle las noticias que vienen de tu competencia más cercana. Para ello utiliza a tus proveedores y contrasta posteriormente la información.
7. Cambios en la legislación y entorno económico
   • Atento a los cambios en la legislación del medicamento y del mercado laboral.
   • Lee de vez en cuando algo de prensa económica para estar al día de los datos macro que, más pronto que tarde, terminarán por afectarte.

Para concluir

En definitiva, debes ponerte un “orden del día” con aquellos aspectos en los que debes pararte a pensar. Prioriza por orden de importancia y por facilidad. Luego piensa y toma decisiones.

He dicho priorizar por importancia y facilidad porque prefiero tomar decisiones rápidas para cuestiones sencillas que no estar bloqueado por una cuestión compleja para la cual es casi seguro que tendré que solicitar ayuda externa.