---

Javier Martínez Prior es licenciado en veterinaria, Executive MBA y MDM. Socio director de la Consultora “One To Vet” y director de franquicia de Nexo Centros Veterinarios. Especializado en marketing estratégico, innovación y recursos humanos adaptados a la clínica veterinaria.

Publicó el mes pasado el artículo ¿Qué medidas hay que tomar para invertir una situación de pérdida de clientes?, dejando en el aire varias preguntas. El foro de discusión que se generó aportó varias formas de solucionar el problema. Ahora Javier Martínez explica la suya.
Éstas eran las preguntas:

• ¿Cuáles son los principales problemas, según tu criterio, de la clínica de Pedro?
• ¿Qué decisiones tomarías desde un punto de vista estratégico para corregir los errores?
• ¿Qué harías para incrementar la facturación?
• ¿Qué harías para evitar la fuga de clientes a otras clínicas?
• ¿Qué cambios harías en la estructura de personal de la clínica?
• ¿Cómo equilibrarías la situación financiera de la clínica?

En primer lugar quiero agradecer la participación de todos los compañeros con todas sus aportaciones personales.

Evidentemente, yo juego con la ventaja no sólo de haber visto realmente todas estas situaciones en la realidad, sino también de la experiencia práctica en cuanto a la toma de decisiones operativas, su posterior implantación y seguimiento de los resultados.

¿Centro low-cost o premium?
El principal problema de esta clínica está derivado de la inexistencia de una planificación estratégica. En la coyuntura actual, las empresas (y, por supuesto, las clínicas son también empresas) tienen que saber perfectamente en qué “liga” juegan:

• En la “liga de los low-cost”.
• En la “liga premium”.

Si quieres ser una clínica de tipo “low-cost”, ya sabes que tienes que ser también líder en costes variables y fijos. Sólo así podrás aplicar unos precios bajos a los servicios veterinarios y ésta será tu única ventaja competitiva con respecto a las clínicas de tu área de influencia, por lo que son muy vulnerables.

Por el contrario, si quieres jugar en la “liga premium”, podrás cobrar más por tus servicios pero a cambio de que la calidad percibida del servicio por el cliente sea muy alta. Aquí es muy importante no caer en el error de confundir la calidad percibida de un servicio con la calidad propia del servicio que nosotros creemos que ofrecemos. Uno puede ser muy buen veterinario con unos medios de diagnóstico increíbles pero un nefasto comunicador con el cliente y, en consecuencia, lo que el cliente percibe no es lo que el veterinario realmente quiere transmitir.

Definir los clientes adecuados para nuestro centro
Una vez se ha decidido cual es la política de empresa a seguir, tenemos que definir e identificar, como muy bien apuntaba José L. Villaluenga, quiénes son nuestros mejores clientes. Dicho de otro modo, aquellos clientes cuyas necesidades a satisfacer más se alinean con nuestra política de empresa. Esto se hace segmentando los clientes en función de aquella variable que nos pueda resultar más útil para luego ofrecerle servicios y productos adaptados a sus necesidades.

Mi consejo particular es que nunca se utilice como variable de segmentación de clientes el nivel o estatus económico del cliente porque, de hacerlo así, nos podemos llevar muchas sorpresas desagradables…
Lo mejor es realizar la segmentación en función de aquella característica común que más se repita entre nuestros mejores clientes.

Llegados a este punto, es crítico hacer siempre una buena toma de datos a todos los clientes que acudan a la clínica. También a aquellos que vienen a comprar productos de tienda o los que solicitan servicios de peluquería.

Ofrecer servicios que nuestro clientes valoren
Una vez identificado el perfil de cliente que más nos interesa, tendremos que trabajar para poder ofrecer servicios cuyos beneficios sean muy valorados tanto para la mascota y el propietario. Esta será la clave de la diferenciación y posicionamiento de la clínica con respecto a los competidores y será lo que nos permita fidelizar al máximo los clientes a nuestra estructura y a nuestra forma de trabajar.

No se trata de cobrar más a los clientes por “hacer lo mismo que los demás”. Sólo puedes cobrar más por tus servicios si eres capaz de superar las expectativas del cliente.

No todos los clientes son iguales ni todos tienen las mismas necesidades (tangibles e intangibles) para con sus mascotas. Tampoco tienen todos la misma motivación de compra. En consecuencia, tendremos que aplicar nuestro talento en hacer un esfuerzo por innovar los servicios que tradicionalmente hemos venido ofreciendo a nuestros clientes.

Si tenemos claro en qué competimos con los demás (en precio ó en valor añadido), segmentados nuestros mejores clientes y rediseñados los servicios y los procedimientos internos para poderlos comunicar y aplicar, mi experiencia práctica con clínicas veterinarias me permite asegurar que el incremento de la facturación es inmediato.

Y con los clientes que se van, ¿qué hago?

En lo que respecta a la fuga de clientes, dos premisas: La primera hace referencia a que es mucho más fácil (y barato) retener que recuperar. La segunda premisa es que siempre se debe potenciar la fuga a otras clínicas de aquellos clientes que os ocasionen perjuicio económico. En tiempos de crisis, es mejor trabajar con pocos clientes y buenos que con muchos y malos, normalmente acostumbrados a dejar deudas o a “regatear” los honorarios constantemente.

También hace faltar reorganizar la estructura del personal
Otro tema es la estructura de personal, que está sobredimensionada. A fin de mes no se generan los suficientes ingresos como para mantener a cuatro personas y, además, proporcionar entre un 10 y un 15 % de rentabilidad anual.

El hecho de que los veterinarios contratados sigan siendo “mileuristas” viene dado por su escasa productividad y porque nadie les ha explicado que, en la empresa privada, no se paga por estar sino por los resultados que obtienes con lo que sabes hacer y, en definitiva, haces.

La decisión más sencilla es despedir... Bajo mi punto de vista, siempre trato de evitar esta situación tan penosa, traumática y onerosa para la clínica.

Por otro lado, no es menos cierto también que el propietario de la clínica ha sido incapaz de definir la lista de funciones y responsabilidades de cada uno de los puestos de trabajo. La descripción del puesto de trabajo ha de incluir también “qué hacer si no entran clientes por la puerta de la clínica”.

El modelo de clínica que hoy “salva los muebles” ante la actual coyuntura es aquél que se caracteriza por su actitud proactiva y no reactiva, como sigue pasando todavía en la inmensa mayoría de clínicas.

La alta proactividad del personal de una clínica se pone de manifiesto en una comunicación frecuente y directa con los clientes. ¿Nadie ha pensado lo absurdo que es comunicar tan sólo una vez al año con los clientes a través de la carta de recordatorio de vacunación? En esta situación, los clientes, como consumidores de nuestros servicios, piensan: ¿si tú no te has acordado de mí en un año, por qué he de acordarme de ti ahora?
Estoy completamente seguro que si mejoramos la interacción con los clientes, aparte de estar ocupados los veterinarios, enseguida seremos capaces de generar más visitas y, de nuevo, más ingresos que permitirán no sólo asumir los costes de estructura de la clínica sino también establecer una política de incentivos para los colaboradores.

¡Todos los servicios se cobran!
Otra forma de incrementar la facturación es, como muy bien apuntan muchos comentarios, cobrar por todo aquello que se hace.

Desde mi experiencia, he llegado a la conclusión de que esto no se hace porque entendemos que “le estamos haciendo un favor al cliente y que así vendrá más veces”. Lo realmente penoso de esta situación es que muchas veces este “descuento” o “no cobro” pasa inadvertido para el cliente. El origen de estos “regalos” está en que al veterinario le resulta más cómodo hacer cosas sin pasar por el trance de venderlas, es decir, evita explicar al propietario los beneficios de ésta o aquella prueba por miedo al rechazo.

Al final, lo que está haciendo el veterinario, sin darse cuenta, es mermar su productividad y la cuenta de explotación de la clínica. En definitiva, está dando el primer paso para pasar a engrosar las listas del paro.

Un pequeño ejercicio para el propietario de la clínica sería dedicar cinco minutos al día a contabilizar todos los servicios que se prestan y no se cobran, sumarlos a fin de mes y luego multiplicarlo por 12 meses… y luego por los años que lleve la clínica abierta.

Negociar con los proveedores
Por último, con el fin de reducir los costes operativos, ahora es buen momento para renegociar precios, pedidos y formas de pago con los proveedores.

Una excelente política de compras debería pasar por una optimización de los stocks, pero también por intentar realizar y negociar compras de forma agrupada, para incrementar el poder de negociación.