¿Cómo superar dificultades, afrontar cambios o evitar el status quo mediante la Investigación Apreciativa?

Sharon Curry
Master Coach
Cofundadora de NewWay Coaching
Imágenes cedidas por la autora

Según una cita anónima, “para alcanzar algo que nunca se ha alcanzado se necesita hacer algo que nunca se ha hecho antes”. En una organización en la que existe un grupo de personas trabajando juntas, lo mejor es convertirlo en un equipo de alto rendimiento, es decir, que posean conocimientos complementarios con un propósito colectivo, que los objetivos de rendimiento sean comunes y que su dinámica de trabajo les haga responsabilizarse mutuamente. De esta forma, cuando realizan su labor profesional están comprometidos con una visión compartida, independientemente de si su trabajo es individual. Tienen los mismos niveles de exigencia para el éxito del grupo y combinan sus diversos recursos para alcanzarlo. Adquieren responsabilidades tanto individuales como en grupo. Cuentan con cualidades como apoyo, confianza, paciencia, humor, compatibilidad, cooperación, adaptabilidad, amistad, coraje, entusiasmo y altruismo. ¿Qué director de clínica o jefe de empresa no querría tener un equipo de alto rendimiento? Especialmente en estos tiempos de crisis y de cambio constante.

El reconocimiento
Es muy importante que los valores de los individuos y del grupo se reconozcan, así como los objetivos y valores de la organización, para que todos tengan un sentido de control personal en el ámbito profesional. Esto reduce los niveles de estrés y aumenta la autoestima.

En un ambiente de valores compartidos, transparencia, respeto, reconocimiento auténtico, libertad de elección y éxito, existe la responsabilidad individual y la oportunidad de crecimiento, la autorrealización.

Si nuestros empleados trabajan en este clima superarán mejor las dificultades, se enfrentarán mejor a los cambios y buscarán formas de mejorar, evitando el status quo, que muchas veces actúa como un anclaje al presente que no permite ir hacia un futuro exitoso.

Objetivo de la IA
La Investigación Apreciativa (IA) promueve la cohesión en la unidad, un ingrediente fundamental en un equipo de alto rendimiento. Su objetivo es obtener, de este rendimiento, la capacidad de introducir los cambios necesarios para asegurar el éxito de la organización.

Pero siempre se asumen riesgos al cambiar el status quo de una organización, y esto es algo que todo cliente que pretenda introducir cambios debe tener en cuenta. Si lo que se pretende es un fin exacto y predeterminado no debe realizarse una IA, ya que este proceso requiere, para crear cambio positivo y éxito sostenible, la participación y valoración de las contribuciones de nuestro equipo.

Soluciones desde dentro de la organización

Cuando como individuos nos enfrentamos a decisiones o cambios, las respuestas, acciones y soluciones más viables casi siempre proceden de uno mismo. De hecho, existe más motivación para realizar un cambio y sostenerlo cuando las ideas son propias.

La IA sigue esta teoría: las ideas son propiedad del equipo de trabajo, que, además, tiene la responsabilidad de llevarlas a cabo lo que, sumado a la participación activa del máximo número de personas, evita muchos de los rechazos normalmente asociados al cambio.

La principal diferencia de la Investigación Apreciativa, respecto a cualquier otro tipo de formación o método de resolución de problemas, es que está diseñada para apoyar la búsqueda de soluciones desde dentro de la organización, basándose en todo lo que ha funcionado anteriormente, en lugar de importar las soluciones de fuera.

Centrarse en las soluciones en vez de en los problemas aumenta la energía necesaria para trabajar en momentos duros e inciertos. La IA no busca respuestas a los problemas, sino que pretende enfocar soluciones con el fin de que todo el equipo trabaje para alcanzar los objetivos.

Las cinco etapas de la IA
La IA pretende alcanzar cambios reales, necesarios y sostenibles para una organización. Hay muchos tipos de IA y muchas formas de llevarla a cabo, pero mi interpretación y lo que he aprendido en el European Coaching Center de Madrid es que consta de cinco etapas en las que se valora y reconoce lo mejor del pasado y el presente: los puntos fuertes, talentos y recursos individuales y grupales dentro de los resultados exitosos, y los hechos positivos ya obtenidos en la organización. El objetivo de una IA es aumentar y potenciar todos estos recursos para vincularlos con una visión del futuro, que es real, positivo, alcanzable y compartido.

Algunos de los ingredientes imprescindibles en la IA son el enfoque de soluciones, la orientación al futuro, la creatividad, el positivismo, la diversidad, la colaboración, los valores compartidos, las preguntas apreciativas, la confianza, la responsabilidad, la acción, la ausencia de jerarquía y, por supuesto, que sea muy divertido*.

Las cinco etapas de una IA consisten en:

1. Definir. Identificar la demanda y convertirla en un objetivo motivador. Elegir un grupo piloto (los líderes del proceso), asegurar los recursos físicos (personas involucradas, espacio, tiempo y dinero disponible) y diseñar las entrevistas apreciativas.
2. Descubrir. Destacar lo más positivo que está presente en la organización.
3. Soñar. Encontrar un gran número de soluciones creativas, se buscan “las ideas provocativas”.
4. Diseñar. Elaborar el plan de acción.
5. Destino. Observar el pasado y presente para construir un puente hacia la nueva realidad. Concretar el plan y el seguimiento.

“Fin de semana IA” de la clínica Díaz de la Cebosa

El objetivo consensuado

Los puntos fuertes del grupo

La presentación del plan

La motivación y la energía del grupo aumentaron con las dinámicas de participación.

Un caso real
Miguel Ángel Díaz Sánchez, propietario y director de la Clínica Veterinaria Díaz de la Cebosa, es master coach como yo, pero en el caso de su IA decidió desempeñar el papel de cliente y dejó el rol de coach para mí.

Esta clínica es un gran ejemplo de que el uso de las herramientas y actitudes coach en el día a día funciona.

Utilizando dos herramientas que se llaman “Choice Map” (mapa de elección) y “Question Thinking” (pensamiento con preguntas)**, el equipo de la clínica aprendió el impacto que tiene nuestro pensamiento interno en nuestras actuaciones, la importancia de cuidar nuestro estado de ánimo y de prestar atención a cómo nos comunicamos con los demás, y cómo, con el cuestionamiento apreciativo, descubrimos más opciones y abrimos más caminos hacia un éxito o solución (estado aprendiz).

No nos podemos permitir el lujo de juzgar a los demás ni criticarles. En mi opinión, trabajar estas dos herramientas antes de empezar una IA es importante para el éxito de la misma.

Definir
El PMT, el coach y el grupo piloto trabajan para definir un objetivo IA que incorpore lo que quiere el PMT, a la vez que es motivador y positivo, alcanzable, con visión de futuro, y se encuentra vinculado a los valores individuales y a los de la organización.

El grupo piloto, con la ayuda del coach, diseñó una entrevista apreciativa para fomentar la participación y recibir información constructiva de todos los trabajadores de la clínica. Las preguntas que se formulan en la entrevista y a quién se realiza la entrevista se definen en esta fase, y dependen del objetivo de la IA.

Ejemplo práctico de la fase de definición

Ésta es la fase de definición llevada a cabo en la clínica Díaz de la Cebosa.
• Demanda: superar la crisis económica, crecer innovando y a la vez mantener a todo el equipo.
• Objetivo IA: crear un concepto nuevo de centro veterinario, abierto a todos los profesionales, clientes y sus mascotas en el que se sientan totalmente integrados.
• Entrevista apreciativa: el coach y el grupo piloto formularon preguntas a las personas que formaban parte del equipo sobre cada uno de ellos y sobre el grupo.

A continuación se citan algunas de ellas.
¿Cuáles son tus habilidades?
¿Cuáles son tus puntos fuertes con los clientes, las mascotas y tus compañeros?
¿Qué crees que hacemos bien?
¿Qué podemos hacer mejor?
¿Qué ventajas tiene trabajar en equipo?
¿Cómo te sientes respecto al objetivo?
¿Cómo valoras tus sentimientos respecto al objetivo en una escala del 0 al 10?
¿Cómo lo mejorarías?

Descubrir
Decidimos organizar un “fin de semana IA”, que comenzó con la presentación por parte del grupo piloto de los resultados de las entrevistas. De esta forma, con la energía del grupo alta, empezaron a descubrir juntos los puntos fuertes, los talentos, los recursos y los valores comunes. Durante todo el proceso la motivación y la energía del grupo aumentaron con las dinámicas de participación. Usamos pelotas de votación y, al final del día, se realizó una mesa redonda para evaluar el sentimiento general e individual del grupo, y su opinión sobre el proceso.

Soñar
Realizamos una lluvia de ideas creativas bajo la innovación e imaginación de nuestro grupo piloto. Con una música apta, luces y sonido de una tormenta, y unas gafas para tener una visión “3D” al futuro, obtuvimos las ideas pasándonos una pelota de uno a otro, sin dejar mucho tiempo para pensar.

Diseñar
La transparencia económica de una organización, como la de la clínica de Miguel Ángel, es importante para no dar lugar a ideas poco realistas.

El coach y el grupo piloto deben guiar al grupo para obtener ideas creativas en función de los recursos disponibles, sin despreciar ninguna aportación y sin restar energía, de forma que no se desilusione o juzgue a nadie por sus ideas. Cuando el diseño es correcto, todo el mundo disfruta aportando ideas enfocadas hacia el objetivo. Ninguna de éstas se desecha, sino que se realiza una lista consensuada por orden de prioridad.

Destino
En esta etapa se debe concretar el plan y el seguimiento. Pusimos las ideas consensuadas en un mapa mental, muy útil para tener todo organizado y a la vista. Después, dividimos en tres subgrupos las ideas más importantes para trabajar sobre ellas. Cada uno de los subgrupos determinó los tres pasos siguientes, tanto individuales como grupales, y fijaron las fechas de terminación. De esa forma, las ideas se convirtieron en objetivos específicos, que requieren acción y responsabilidad, y conllevan al cambio deseado. Finalmente, cada subgrupo presentó sus ideas al grupo entero para llegar a un consenso y crear un ancla visual al proceso.
Ésta debería ser una fase continua, ya que cuando se acaba de poner en marcha una idea se puede comenzar con otra.

En palabras de las personas que participaron, la IA fue todo un éxito. De esta técnica sorprende lo fácil y divertido que resulta realizar el trabajo, a la vez que energiza la acción y la responsabilidad. ¡Los resultados fueron importantes para todos! El equipo estaba impaciente por volver a la clínica y aplicar todo sobre lo que había trabajo.

Seis meses después de implantar la IA, todos los proyectos iniciados siguen su curso. Los objetivos se van cumpliendo y la clínica ha visto muy reforzado el espíritu de equipo. Todos estarían dispuestos a empezar de nuevo.

Bibliografía

Libros de definiciones IA
Hammond, Sue. The Thin Book of Appreciative Inquiry. Thin Book Publishing Company, 1998, Watkins, J.M. & Bernard J. Mohr.
Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination, Jossey-Bass, 2001.
- Cooperrider, David L; Whitney, Diana; and Stavros, Jacqueline M., Appreciative Inquiry Handbook: The First in a Series of AI Workbooks for Leaders of Change, Lakeshore Communications, 2003, Cooperrider, David L, et. Al, Appreciative Inquiry: Rethinking Human Organization Toward a Positive Theory of Change, Stipes Publishing, 2000.
- * Choice Map y QT Question Thinking son propiedad de Dr. Marilee Adams Phd www.inquiryinstitute.com