MI CUENTA |

Gestión de los ingresos a través de los precios


Dick Goebel
DVM, socio senior de Simmons Great Lakes
www.simmonsinc.com
Traducido y adaptado por Pere Mercader - VMS con autorización expresa de VetPartners y Dick Goebel
Imágenes Argos

¿Por qué los veterinarios deberían contemplar incrementos anuales en los precios de sus servicios? La respuesta fácil es: porque sus costes también se incrementan cada año. La pregunta difícil es “¿cuánto?”. Si comparamos los incrementos de precios al consumidor (IPC) y de precios para los productores (IPP) en Estados Unidos en el periodo 2004-2008, se observa que mientras el IPC ha crecido de media un 3,2%, el IPP lo ha hecho en un 4,6%. Si bien el IPP se centra más en el incremento de precios de productos, es innegable que las clínicas veterinarias se han visto afectadas por estos incrementos.

En lo que se refiere a los costes laborales, en los últimos años se observan incrementos muy cercanos a los del IPC, ajustados en algunos casos al alza por los incentivos variables de algunos empleados. Lo que sí ha experimentado un incremento más notable (del 10% o superior) son los llamados “beneficios en especies” como los seguros de salud privados para los empleados. El experto Owen E. McCafferty estima que la tasa típica de inflación que experimentan los centros veterinarios está alrededor del 6%.

Por lo tanto, cada propietario de centro veterinario debe estimar cuál es el impacto real de la inflación en su clínica, y asegurarse de aumentar los precios al menos en la misma proporción. Si no lo hace, los resultados económicos de su centro se resentirán. Se aconseja -por defecto- considerar un ajuste anual de los precios de entre el 4% y el 6%.

Los riesgos de subir precios
No se puede argumentar que subir los precios no tiene ninguna consecuencia negativa. No podemos ignorar los efectos a largo plazo de incrementos sostenidos de los precios como los que hemos visto durante los últimos 10 años, con algunos signos de impacto negativo en el número de transacciones y un incremento en el número de propietarios de mascotas que dejan de ir al veterinario.

A pesar de que se deben aumentar los precios para ponerse al corriente con la inflación y no erosionar nuestros márgenes, y también en el caso de aquellos centros que tienen unos precios mal calculados que están destruyendo su rentabilidad, el auténtico crecimiento del negocio debe venir de nuevos clientes, nuevos servicios, mejor educación a los clientes, mejor comunicación, mejor cumplimiento de las recomendaciones, etc.

¿Y si usamos una estrategia de precios “competitiva”?
Como es bien conocido, algunos artículos/servicios son más comparables y es más posible que el consumidor tenga tendencia a “buscar” antes de decidirse. Si un centro tiene el objetivo de incrementar sus precios en un 5%, en este cálculo debe tener en cuenta el impacto de no subir -o de subir menos- el precio de algunos productos/servicios.

Es buena idea pedir a las personas que atiendan el teléfono en nuestra clínica que anoten todas las preguntas relativas a precios a lo largo de algunas semanas. Quizá nos demos cuenta de que el abanico de productos/servicios sobre los cuales los consumidores preguntan precio es muy reducido. Una vez los tengamos decididos, hemos de combinar (por ejemplo en una tabla Excel) una subida menor de precio en estos artículos con una subida superior del resto para alcanzar nuestro incremento objetivo, teniendo en cuenta la frecuencia media de compra de los diferentes artículos.

¿Las subidas de precios se traducen rápidamente y siempre en incrementos de ingresos o de ingresos medios por transacción?

En algunas clínicas, los teóricos incrementos de precios no se traducen de manera rápida y real en incrementos de ingresos. Hay ocasiones en las que el equipo -incluso el propietario- no está convencido de los nuevos precios y busca maneras de “ahorrar” a los clientes el incremento de precios… Es fundamental que todo el personal de la clínica entienda que aplicar correctamente los incrementos de precios es esencial para la viabilidad a largo plazo del centro. Sin los ingresos necesarios, no será posible compensar adecuadamente al personal, invertir en equipamientos, mejorar las instalaciones, financiar nuestra jubilación, etc. Necesitamos comprender las implicaciones de nuestras decisiones económicas para poder transmitirlas adecuadamente a nuestros colaboradores.


Retos a la hora de cobrar
El personal de apoyo, y especialmente los auxiliaries que trabajan cerca de los pacientes, son los que acostumbran a tener menos problemas para cobrar adecuadamente los trabajos realizados. De cara a evitar el olvido o la omisión de cobros, cuanto más cerca y rápido a la prestación del servicio se produzca la introducción de la información en el sistema, mejor. Muchas clínicas usan una hoja de servicios (“travel sheet”) que acompaña al paciente durante su itinerario en la clínica, donde los profesionales simplemente marcan con una cruz los servicios prestados de entre una lista preestablecida.

No es necesario -de hecho es contraproducente- indicar el precio de los servicios en esta hoja. Los errores más habituales son no anotar los servicios prestados hasta el final de la visita -o incluso hasta el final del día- confiando en la memoria. Otro fallo habitual -inexcusable- se produce cuando algún veterinario decide intencionadamente no cobrar por algunos servicios prestados. En el caso de un empleado, esto equivale directamente a robar a su empresa, y sería motivo justificado de despido (esto está reflejado en muchos contratos). Si el que lo hace es un propietario, es aún peor, ya que está violando sus responsabilidades económicas hacia la empresa, además de poner en riesgo su liderazgo ante el equipo, de darles un pésimo ejemplo y, por tanto, perder toda la credibilidad ante ellos.

¿Qué nivel de precios es justo?
Mientras que, por una parte, se podría argumentar que los precios deberían estar basados en nuestra estructura de costes, también se puede argumentar que en realidad nuestros clientes ni conocen ni les importa el nivel de nuestros costes. De hecho, los clientes están dispuestos a pagar de buen grado los servicios en función del valor que perciban en los mismos. Dado que resulta complicado inferir lo que piensan los clientes, una herramienta muy útil para nosotros pueden ser los estudios de distribución de precios en el mercado. Estos estudios representan una aproximación muy fiable de lo que un mercado (el conjunto de clientes) está dispuesto a pagar por un tipo de servicios.

Las reuniones de centros veterinarios de un mismo mercado geográfico para acordar precios son ilegales pero, en cambio, no hay nada incorrecto en la utilización de estudios estadísticos de amplio ámbito geográfico para analizar y tomar decisiones de precios de forma individual.

En Estados Unidos hay dos fuentes de referencia de estudios de mercado: The Veterinary Fee Reference (6th Edition), publicado por la AAHA (www.aahanet.org) y el ejercicio online interactivo ofrecido por la NCVEI (www.ncvei.org).

En España, el veterinario dispone de una alternativa adaptada al mercado español, basada en datos de los más de 500 centros inscritos en el sistema VMS (www.estudiosveterinarios.com). Estos centros ya pueden beneficiarse del estudio de 35 servicios veterinarios en el año 2.009, con distribución de los datos por cuartiles estadísticos.

Nota del autor
Simmons Great Lakes es una empresa especializada en la mediación de compra-venta de centros veterinarios. Dick Goebel ha sido presidente de VetPartners-AVPMCA (asociación Americana de consultores de gestión de clínicas) y es actualmente asistente del decano de la universidad de Purdue (West Lafayette, Indiana. EE. UU).para la formación de los estudiantes veterinarios en cuestiones de gestión empresarial.
VMS es empresa miembro de la asociación norteamericana de consultores de gestión veterinaria.

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