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El big data y la percepción de valor


Imagen de Gerd Altmann (Pixabay)Imagen de Gerd Altmann (Pixabay)

Ignacio Mérida Isla
DVM MRCVS CerAVP MBA
Alquimia 
www.alquimiavet.com

El big data se puede definir como el análisis de grandes cantidades de datos para formular predicciones a través de los patrones observados. Recientemente ha adquirido una mayor importancia al mejorar las capacidades de computación de los ordenadores.

La “proposición de valor” se puede definir como la explicación de la razón principal por la que los clientes eligen un centro frente a otro. Si bien existen muchas proposiciones diferentes, las cuatro siguientes podrían abarcar la práctica totalidad de los centros proveedores de servicios veterinarios: precio, especialización, proximidad y atención al cliente.
Un amigo me contó que un año de una empresa equivale a un año de una persona, por eso, tardan al menos 15 años en comenzar a ser independientes de su fundador. Eso es mucho tiempo para conseguir un poco de libertad como empresario. Esa analogía puede aplicarse a la industria en general.
En este final de década, en España se dan una serie de circunstancias que han desembocado en unos cambios en la profesión de la clínica de pequeñas de animales. Se puede decir que ha alcanzado la madurez, son más de 20 años desde que los centros de pequeños animales aparecieron con naturalidad en las ciudades. Y a esa edad es normal que le salgan pretendientes.
No es solo la madurez del sector, es también la demografía del mismo. Aquellos veterinarios que abrieron clínicas en locales comerciales y no en el bajo de su casa, aquellos “locos” que invertían millones de pesetas en equipos que no se tenía claro si iban a poder pagar, están llegando a una edad en la que se merecen recoger los frutos de toda una vida comprometidos con el bienestar animal.
Por otro lado, las veterinarias que se egresan hoy en día (sí, el sector se ha feminizado), pertenecen a una generación diferente que valora más su tiempo libre (porque por mucho más que se trabaje, no se aumentan los beneficios) y quizá muestran un menor interés en la gestión de los centros (las asociaciones, congresos de gestión, etc. muestran una demografía diferente al de la profesión en general).
Además, existe una incertidumbre económica en España y en toda Europa que hace que los inversores busquen negocios seguros, con crecimientos estables y rentabilidades altas. Una rápida mirada a Europa deja claro que una vez dentistas, ópticos y farmacias han pasado por el proceso, llega el turno de los centros veterinarios.
Así que tenemos una combinación perfecta de cambio generacional, madurez del mercado e incertidumbre económica, que implica que la consolidación de centros solo acaba de empezar a mostrar sus consecuencias.
Lo primero que debemos entender es que no todo el mundo aspira a comprar clínicas y gestionarlas para que los beneficios den dividendos a los inversionistas que ponen el dinero. En la gran mayoría de los casos, la intención es comprar rápido y vender deprisa, sin invertir mucho en la mejora de los centros.

Retorno de la inversión o ROI

Aquí tiene importancia el concepto de retorno de la inversión (ROI). El ROI se mide en meses o años. Es una medida de tiempo. Indica el tiempo necesario para que se recupere una inversión y empiece a dar beneficios.
Una forma simplista de explicarlo sería que si alguien paga 5 veces el beneficio por algo, tardará 5 años en recuperar el dinero invertido, antes de comenzar a dar beneficio. Ese tiempo es inaceptable para la gran mayoría de los grupos de inversión que deben presentar dividendos anualmente. Un objetivo más realista es comprar a 5 y vender a 5,5 en muy poco tiempo. El beneficio es menor, pero el ROI es aceptable.
A la hora de valorar los centros (los centros en su conjunto y no uno de forma individual), factores como el número de clientes activos y el crecimiento son más importantes quizá que otros métodos mucho más amateur que se manejan. Una de las múltiples herramientas para conseguir que ambos factores luzcan más son los planes de salud. La implementación de planes de salud de bajo coste va dirigida a conseguir más clientes activos y a aumentar la facturación, aunque esta sea con una rentabilidad más baja.

El control de los parámetros económicos

Y finalmente, aquí es donde entra en escena el big data. En veterinaria estamos familiarizados con ellos: grandes grupos de clínicas que gestionan grandes volúmenes de información sobre sus pacientes dando lugar a los artículos médicos que manejamos. Ejemplos sencillos que encuentro en una búsqueda de la última revista que tengo en mis manos pueden ser el artículo que menciona el uso de glucocorticoides sistémicos en perros1, que permite conocer pacientes en riesgo de enfermedades susceptibles de ser tratadas con glucocorticoides, o que los perros con linfoma no acuden al especialista ni son fenotipados2. La cantidad de artículos con big data en la actualidad es apabullante y aunque no es el tema de este artículo, es una muestra más de la evolución de la veterinaria.
Donde el big data ha entrado aún con más fuerza si cabe es en la gestión de los centros. En el pasado, muchos centros basaban su éxito en un aumento de los ingresos, sin ni siquiera tener en cuenta el beneficio. Se producía una “falacia de causalidad”: aumento de ingresos y con ello el aumento del beneficio. En la mayor parte de los casos, un aumento de ingresos daba lugar a un aumento del beneficio bruto, pero a una caída de la rentabilidad. Se daba la paradoja de que se trabajaba más, se facturaba más, pero se ganaba menos, si no en bruto, sí en porcentaje sobre lo facturado. Y ese gasto descontrolado (nueva inversión en personal o equipamiento) suponía una lacra en momentos de ralentización de la economía. Aun hoy, algunos autores repiten el mantra de aumento de ingresos como única manera de mejorar los resultados. El objetivo de un negocio debe ser dar rentabilidad, y esta no solo depende de los ingresos, sino también de los gastos y de los márgenes que se apliquen.
La ecuación del éxito de un negocio es mucho más compleja que todo esto y depende de muchos factores intangibles, pero es innegable la necesidad de un control más minucioso de una serie de parámetros económicos en cada centro veterinario, los famosos y vilipendiados KPI (Key Performance Indicators, Indicadores Claves del Rendimiento). Esas cifras que salen del análisis macroeconómico de los centros deben ser herramientas de uso cotidiano en todos los centros. De la misma manera que hace 20 años si un paciente felino venía a tu centro, deshidratado, sin comer y con un olor en el aliento particular, sospechabas de un fallo renal y comenzabas con la fluidoterapia.
Hoy en día, a ningún veterinario se le ocurriría comenzar un tratamiento sin conseguir que el dueño acceda a realizar un test sanguíneo, una presión sanguínea, una muestra de orina e incluso una ecografía. Los resultados frente a los que comparamos los de nuestro paciente provienen de cientos de gatos sanos y enfermos y el saber dónde nos encontramos, nos facilita decidir dónde ir y cómo llegar.
Sin embargo, los veterinarios dueños de centros son mucho más reticentes a realizar ese mismo ejercicio con los parámetros de salud de su centro, los dichosos KPI. Hemos de asumir la culpa los que hablamos de gestión, puesto que el big data que se presenta de los centros en España es poco fiable y arcaico. Se presentan crecimientos de facturación, sin confrontar al crecimiento del mercado; se presentan precios habituales, sin saber si los servicios son equivalentes porque un centro puede incluir el analgésico posquirúrgico en el precio de la cirugía de esterilización y otro no; y otra serie de problemas.
Mi experiencia me dice que muchos dueños de centros prefieren no saber cómo están porque parecen estar bien, de la misma manera que preferimos no ir al médico no vaya a decirnos que tenemos el colesterol alto y vamos a tener que dejar de comer las torrijas que tanto nos gustan. Esta gestión estratégica es quizá la más importante y en la que menos se invierte. Se buscan soluciones tipo e iguales para todos sin conocer si son aplicables a los problemas específicos del centro en particular.
Aun así, poca información es mejor que nada de información. Existen parámetros claros definidos por estudios de muchos centros (como pueden ser las partidas de gasto, la productividad por veterinario, los ingresos por pruebas diagnósticas, el valor del inventario). Todos estos parámetros deben ser presentados por el programa de gestión de manera sencilla y cada centro marcarse unos objetivos y comprobar si los cumple.
Por otra parte, cuando uno se hace mayor, como el mercado de los centros veterinarios, se especializa. La idea de la especialización atrae mucho a los veterinarios y la han comprado perfectamente (alguien ha sabido ver una gran oportunidad de negocio). Existe una gran oferta de formación de especialista para un mercado que no crece en número de mascotas. La especialización a la que nos referimos no es la de una especialidad de veterinaria (que también es importante, pero en su justa medida), sino a la satisfacción de las necesidades específicas de los clientes. Algunos clientes buscarán la comodidad para acceder a su veterinario, que abra muchas horas, que sea de bajo coste en medicina preventiva o que tenga todo el equipamiento y los especialistas en el mismo centro. Estos pueden considerarse modelos de centros veterinarios basados en diferentes proposiciones de valor.

En un estudio que estamos llevando a cabo en Alquimia con la colaboración de Fernando Valera, y cuyos resultados presentaremos durante el otoño, estamos valorando el impacto en internet de los centros veterinarios. En las clínicas del estudio hemos encontrado que la valoración Google varía muy poco entre los centros (ver figura 1). Los dueños lo tienen difícil a la hora de elegir un centro basado en las experiencias públicas de otros clientes. 

¿Qué hace diferente a un centro veterinario de otro?

Aquí entra la proposición de valor: ¿qué hace diferente a un centro veterinario de otro? Si todo el mundo ofrece lo mismo, los clientes acabarán eligiendo por precio o comodidad. Ambos factores favorecen los grandes grupos, ya que la contención del gasto es fundamental para maximizar el beneficio y conseguir que el precio de venta sea más bajo. El poder de compra, la optimización de procesos, el conocimiento del mercado, etc. favorecen una gestión más profesionalizada de los centros; los centros independientes deben aprender sobre ello y aplicarlo (o pedir ayuda a gente que conozca esas estructuras).
El paradigma de la clínica de barrio, donde el dueño de la mascota acudía andando, funcionaba perfectamente mientras todos los centros hacían lo mismo. En el momento en el que alguien decide llevar los centros a zonas comerciales de alto tránsito, se consiguen dos cosas, aumentar su radio de acción y su visibilidad. Por tanto la comodidad como valor diferencial debe basarse en otro parámetro que tener el centro enfrente de un parque. El fácil aparcamiento, por ejemplo, puede ser algo tan importante o más que un buen equipo de rayos.
En el concepto de la proposición de valor entran en juego factores comunes y factores diferenciadores. Mientras que estos últimos hacen la elección de un centro sobre otro de manera casi natural, su definición es complicada. Aquí se pueden utilizar herramientas de gestión como la DAFO o el Blank Canvass para conocer qué hace verdaderamente diferente a un centro veterinario.
Excepto en casos especializados, cuando la oferta se unifica (planes de salud equivalentes, equipamiento similar, misma proposición de calidad y atención al cliente), la elección se basará muchas más veces en la ausencia de ciertos factores comunes que hagan peor la experiencia cliente (dificultad de aparcamiento, tiempos de espera excesivos por falta de cita previa, falta de personal de atención al público amable, etc.).
A lo largo de la próxima serie de artículos, intentaré presentar distintos modelos de negocio según la proposición de valor para el cliente. Es importante recordar que un posicionamiento claro permitirá que tus clientes refieran tus servicios con facilidad, lo que permitirá conseguir nuevos clientes en un mercado saturado.

1Elkholly, DA., O’Neill, D., Wright, AK., Mwacalimba, K., Nolan, LS., Pavlock, A., Pelligand, L., Church, D., Brodbelt, DC. (2019) Systemic glucocorticoid usage in dogs under primary veterinary care in the UK: prevalence and risk factors Veterinary Record 185, 108.

2Pittaway, C., Schofield, I., Dobson, J., O“Neill, D. G. and Brodbelt, D. C. (2019), Incidence and risk factors for the diagnosis of lymphoma in dogs in UK primary‐care practice. J Small Anim Pract. doi:10.1111/jsap.13054


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